國央企中高管大換血

這兩年，地產(chǎn)行業(yè)下行，規(guī)模房企退守，人才的流動(dòng)出現(xiàn)了一個(gè)顯著特征，那就是從規(guī)模民企向國企流動(dòng)，國央企市場(chǎng)化人才流入程度空前。??????

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樂居財(cái)經(jīng)據(jù)公開報(bào)道不完全統(tǒng)計(jì)，2022年至今年7月，超過24位副總以上的地產(chǎn)經(jīng)理人，從民企跳槽到國央企。其中，區(qū)域總的變動(dòng)居多。

隨著地產(chǎn)國央企改革提速，內(nèi)部人才洗牌加劇，更多市場(chǎng)化人才有機(jī)會(huì)大展身手。這對(duì)于地產(chǎn)人來說，無疑是值得重點(diǎn)關(guān)注的。

從內(nèi)部提拔走向外部招聘

地產(chǎn)國央企擴(kuò)充市場(chǎng)化人才

開年以來，多家地產(chǎn)國央企傳出大舉招攬民企職業(yè)經(jīng)理人的消息，打破了人們對(duì)國央企的固有認(rèn)知。

以往，國央企團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較穩(wěn)定，注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，管理層絕大部分從內(nèi)部提拔。就算對(duì)外招聘，也更傾向于“門當(dāng)戶對(duì)”的國資背景企業(yè)，市場(chǎng)化人才很難有機(jī)會(huì)空降成為管理層。

自2021年以來，地產(chǎn)國央企一反常態(tài)，對(duì)市場(chǎng)化人才的招攬力度持續(xù)擴(kuò)大，其中不乏各區(qū)域公司的核心崗位，乃至集團(tuán)總部的中高層崗位。

比如，某軌道交通集團(tuán)就在今年宣布，引入職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任集團(tuán)旗下地產(chǎn)公司的總經(jīng)理。

而該經(jīng)理人先此前曾在龍湖某公司任總經(jīng)理一職。

這是該軌道交通集團(tuán)子公司首位外聘的職業(yè)經(jīng)理人，被視為該軌道交通集團(tuán)人才聘用市場(chǎng)化“破冰”的信號(hào)，具有標(biāo)志性意義。

作為市場(chǎng)化更早、程度更高的地產(chǎn)國央企，在近兩年在人事改革、外部人才引進(jìn)上更是力度空前。

例如北京某央企的區(qū)域總/城市總、中心總等重要崗位，先后向世茂、陽光城等主流房企的人才伸出了橄欖枝。

還有某央企各地區(qū)域公司，也從標(biāo)桿民企中吸納了多位產(chǎn)品條線的中高層人才。

這兩年發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的地方國企，很多也招攬了來自旭輝、融創(chuàng)等房企的一批區(qū)域總或集團(tuán)骨干。

地產(chǎn)國央企加碼引進(jìn)民企背景的管理人才，并授予重要的崗位，這絕非偶然現(xiàn)象。

從表面上看，這兩年大部分房企由于戰(zhàn)略收縮，人才溢出現(xiàn)象普遍嚴(yán)重；相反的，地產(chǎn)國央企業(yè)績相對(duì)穩(wěn)定，少數(shù)甚至還在加碼撿漏，逆勢(shì)擴(kuò)張。

人才是發(fā)展的先行條件。

對(duì)于擴(kuò)張中的國央企來說，進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域需要快速組建作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。最便捷、高效的辦法，莫過于招攬標(biāo)桿房企的成熟人才，這樣既能縮短人才培養(yǎng)周期，還能彌補(bǔ)對(duì)新區(qū)域的認(rèn)知不足。

此舉也是企業(yè)常規(guī)操作。許多房企在快速發(fā)展階段都通過大舉挖人來突破內(nèi)部人才瓶頸。典型如萬科早期的“海盜計(jì)劃”、“007計(jì)劃”等。

明源君認(rèn)為，結(jié)合地產(chǎn)國央企這段時(shí)間以來一系列調(diào)整動(dòng)作來看，擴(kuò)充職業(yè)經(jīng)理人的背后，地產(chǎn)國央企正在醞釀一場(chǎng)更為深層次的變革……

制度改革持續(xù)深化

地產(chǎn)國央企加速走向市場(chǎng)化

在很多人眼里，國央企是穩(wěn)定、安全的代名詞。然而，隨著制度改革深入，組織調(diào)整、人才競(jìng)聘以及激勵(lì)等制度的不斷完善，地產(chǎn)國央企“舒適區(qū)”、“鐵飯碗”、“大鍋飯”等刻板印象將被逐步打破。

1、組織架構(gòu)調(diào)整，力求更加精簡(jiǎn)高效

組織調(diào)整不止于民企，地產(chǎn)國央企在近兩年調(diào)整動(dòng)作也很頻繁。

比如，2023年開年不久，就有地產(chǎn)央企展開了組織及人事架構(gòu)調(diào)整。

不僅合并了部分區(qū)域公司，還在核心產(chǎn)糧區(qū)域增加了地產(chǎn)平臺(tái)公司的董事長數(shù)量，同時(shí)安排3位集團(tuán)副總分管核心區(qū)域。

招商蛇口去年也啟動(dòng)了區(qū)域整合。

撤銷了粵東公司，升級(jí)長沙事業(yè)部，南通、無錫兩個(gè)城市公司降級(jí)，蘇州城市公司合并更名等。

調(diào)整的目的，在于實(shí)現(xiàn)區(qū)域公司提質(zhì)增效。

在去年的中期業(yè)績會(huì)上，華潤置地也明確提出，將在管理變革、組織變革和激勵(lì)變革三方面作出改革策略。

其中包括， 實(shí)施“總部做專、大區(qū)做精、城市做實(shí)”的模式，增強(qiáng)組織效率。

總部層面，強(qiáng)化專業(yè)管控水平；大區(qū)落實(shí)做精，強(qiáng)化跨專業(yè)的協(xié)同，增強(qiáng)大區(qū)的業(yè)績管理能力。

城市公司則強(qiáng)調(diào)聚焦深耕。城市公司由原來的47個(gè)調(diào)整為28個(gè)。

聚焦優(yōu)勢(shì)區(qū)域，減少組織冗余，推動(dòng)人員精干，成為這一輪地產(chǎn)國央企的組織調(diào)整的重點(diǎn)。

2、打破鐵飯碗和大鍋飯 ，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)走向市場(chǎng)化

國企改革三年行動(dòng)以來，國央企在推動(dòng)“三項(xiàng)制度改革”取得了很大進(jìn)展。

“三項(xiàng)制度”改革指的是勞動(dòng)、人事、分配制度改革，要求國有企業(yè)積極探索，實(shí)現(xiàn)職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減。

前文提到的，地產(chǎn)國央企頻繁引入外部人才并授予重要崗位，就是人才市場(chǎng)化的一種表現(xiàn)。

另外，在人員選拔晉升及激勵(lì)機(jī)制改革方面，地產(chǎn)國央企也在行動(dòng)。

比如，在內(nèi)部擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開競(jìng)聘范圍，實(shí)行經(jīng)理層任期制和契約化管理；強(qiáng)調(diào)干部的選用任留派退，把合適的人放到合適的崗位上。

又如，以業(yè)績導(dǎo)向，對(duì)管理層實(shí)行短中長期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，上市公司充分利用期權(quán)激勵(lì)等方式，激活人才潛力。

以招商蛇口為例，近年來招商蛇口持續(xù)推動(dòng)組織和人才“雙六能”機(jī)制落地。

“雙六能”機(jī)制，指的就是組織“六能”，即授權(quán)能放能收、組織能分能合、機(jī)構(gòu)能有能無；人才“六能”，即職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減。

從現(xiàn)狀來看，隨著人才機(jī)制改革，招商蛇口逐步實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)年輕化、用人市場(chǎng)化。

諸如此類的調(diào)整，在各大地產(chǎn)國央企屢見不鮮，已成為一種普遍現(xiàn)象。

經(jīng)營壓力日益增重

地產(chǎn)國央企要走高質(zhì)量發(fā)展道路

近期，房企2022年財(cái)報(bào)陸續(xù)披露。和大起大落的民企相比，大部分的地產(chǎn)國央企銷售業(yè)績相對(duì)穩(wěn)定，有的甚至還有所提升。

然而，增收不增利的現(xiàn)象，成為地產(chǎn)國央企的普遍困擾。部分地產(chǎn)國央企，去年甚至出現(xiàn)大幅虧損的情況。

地產(chǎn)國央企的日子，也過得緊巴巴的 。

華潤置地董事長李欣在今年初也拋出了“刀刃向內(nèi)、刮骨療毒，堅(jiān)決整治管理‘寬松軟’”的言論。

這些無疑不傳遞出一種信號(hào)：地產(chǎn)國央企也要節(jié)衣縮食，減脂增肌了。

地產(chǎn)國央企的經(jīng)營壓力，首先來自行業(yè)大環(huán)境。

眾多周知，房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入薄利時(shí)代，房企不得不向管理要效益。

降本增效成為房企當(dāng)前最迫切的任務(wù)之一。地產(chǎn)國央企也不例外。

降本增效，首先指向組織組織精簡(jiǎn)、人員提效、降本控費(fèi)。

比如，堅(jiān)持過苦日子的某央企，在去年中將40個(gè)城市公司縮減到26個(gè)，每個(gè)城市公司在管項(xiàng)目增加3個(gè)~11個(gè)，各區(qū)域平臺(tái)平均只配50個(gè)人。

今年初，該企業(yè)再度提出，“要堅(jiān)持‘縮量’發(fā)展，打造柔性組織”。要求增項(xiàng)目不增人，高績效導(dǎo)向和優(yōu)勝劣汰，區(qū)域平臺(tái)繼續(xù)深挖人效潛能。

同時(shí)，在去年強(qiáng)調(diào)“控費(fèi)控成本”的基礎(chǔ)上，再次提出壓降管理費(fèi)用10%以上，營銷費(fèi)用下降10%的目標(biāo)。

提升經(jīng)營質(zhì)量，也是中央給國央企下達(dá)的要求。

在傳統(tǒng)認(rèn)知中，國央企往往效率低、流程僵化、經(jīng)營質(zhì)量不高。隨著地產(chǎn)國央企逐步走向市場(chǎng)化，他們也不得不向內(nèi)部“動(dòng)刀子”，擺脫資源型企業(yè)的途徑依賴，走向高質(zhì)量發(fā)展的道路。

就在前不久，國資委明確提出，將2023年中央企業(yè)的考核經(jīng)營指標(biāo)，從“兩利四率”調(diào)整為“一利五率”。

核心變化，就是凈資產(chǎn)收益率（ROE）取代凈利潤、營業(yè)現(xiàn)金比率取代營業(yè)收入利潤率。

ROE反映企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，營業(yè)現(xiàn)金比率強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)金流安全。

簡(jiǎn)言之，既要安全，也要發(fā)展。

可以肯定的是，接下來地產(chǎn)國央企大刀闊斧的改革，不僅要繼續(xù)，還會(huì)加大力度。

戰(zhàn)略上，聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)區(qū)域，集中火力保產(chǎn)糧；低效的產(chǎn)業(yè)或區(qū)域，該合并的合并，該砍掉的砍掉。

人才機(jī)制上，強(qiáng)力推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓能者上庸者下。

激勵(lì)制度上，推行量化考核，重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，挖掘人才潛能，打造有活力高效率的團(tuán)隊(duì)。

而隨著改革的一步步深入，地產(chǎn)國央企內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也將日益加劇。就像有些地產(chǎn)人說的，現(xiàn)在的國央企根本不像傳說中那樣“舒適”，而是變得越來越“卷”了……

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