地產新青年｜京投發展高一軒：TOD走到十字路口 “慢時代”考驗運營能力

21世紀經濟報道記者孔海麗 北京報道

2022年的土地市場上，各地鐵公司加碼TOD賽道，成為拿地榜新勢力，也是地產開發一支不可忽視的力量。

【資料圖】

機構數據顯示，2022年權益拿地金額前100名企業中，共有8家地鐵公司上榜，超過2021年和2020年全年上榜的地鐵公司數量之和。

所謂TOD模式，即以公共交通為導向的開發模式，對城市土地增量開發、存量更新起到良性促進作用，可以有效帶動區域發展及城市空間、功能的更新升級。

近幾年，不只是地鐵公司加倉地產開發，也有頭部房企強勢闖入TOD領域，行業的角逐和洗牌變得愈發殘酷。

“目前TOD的發展，確實到了一個十字路口。”京投發展總裁高一軒近日在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，TOD模式的周期非常長，房地產行業的“快周轉”在這個領域更加難以為繼，尤其在一些經濟能級比較低的城市，算賬邏輯和純粹的地產開發完全不同，這就非常考驗企業的運營能力。

“我一直認為，TOD模式需要的時間很長，非常考驗慢功夫，如果你想快周轉和沖規模，不要選擇這條賽道，不合適。”高一軒說，相較以前“逢說房地產、必提TOD”的時期，現在房企不再爭先恐后涌入TOD領域了，“要理性考慮TOD模式，重視TOD項目綜合開發的底層價值觀和運營邏輯。”

隨著行業拐點、慢錢時代的到來，TOD項目開發的技術和經驗門檻不再是決定性因素。

如何在這條路上走得更長遠，高一軒認為，答題要點是“用戶主義”。

他用了三個詞概括“用戶主義”，即“三觀正、顏值高、關系好”：基于社會視角發現用戶需求，以非標的、高審美的方式去提供產品，用深度重運營去維系與用戶的關系。

“不再是房地產的傳統邏輯，最終把房地產原有的‘資源邏輯’轉化為‘用戶邏輯’，形成口碑。”高一軒說。

（京投發展總裁高一軒 受訪者供圖）

TOD的挑戰

中國城市軌道交通協會數據顯示，截至2022年年底，中國內地累計有55個城市投運城軌交通線路破一萬公里大關，其中地鐵8012公里，占總開通里程77.85%。客流量方面，2022年全國城市軌道交通客運量194億人次，預計今年客流量將再創新高。

城市軌道交通的巨大客流量是TOD發展的前提和基礎，TOD項目可以依托穩定的客流量實現周期穿越。

在這樣的前提之下，TOD模式的大前景被認為非常可觀。

高一軒也指出，TOD整體市場的量級有數萬億，這個判斷是行業內共識。

“TOD作為一個產業，或者說作為一種重要的物業形態，跟城市軌道交通結合得這么緊密，又是天然的流量入口，我們認為它的基礎價值，如果放到一個很長的時間段來看沒有問題。”高一軒分析說。

但短期內，TOD發展確實碰到了一些困難。

除了北上廣深之外，一些弱二線、三線城市的TOD發展，需要面對現實的挑戰和障礙。

高一軒舉例說明，在弱二線及三線城市，地鐵公司擅長的軌交車輛基地物業，一般都處在郊區，地理位置的價值非常低，而TOD本身的成本要高于一般的“白地”開發。

“所以在這些地方去造地，它的經濟價值如果不能支撐，大家就很痛苦；但為了公共利益，又得把它做成開發，經濟上就算不過賬來，這是很多城市的地鐵公司共同面臨的困難。”他說。

而且，TOD的周期非常長，需要大量的政策協同、技術協同，如果無法順利推進，可能就會導致一些項目停滯在半路，多年沒有進展。

“所以我建議，要理性考慮TOD模式，如果既沒有社會效益也沒有經濟效益，就不要盲目選擇，因城施策、因區施策，做好選擇。”高一軒建議。

另一方面，TOD的技術門檻也比較高，不像“白地”可以自由發揮，TOD的退線、預留條件等等，都很考驗企業的綜合能力。

高一軒以詳實的例子說明，比如地面以上的規劃，早在鋪排地下基礎的時候就需要定好，等到產品上市的時候，可能原本策劃的產品形態已經無法適應市場需求，就需要用到“轉換層”技術，相對投入也隨之增高。

“TOD項目開發更像一塊有瑕疵的玉，一定要巧雕，如果能把瑕疵用好，反而可以雕出一個妙趣橫生作品，這就是TOD的趣味性和二次價值創造的地方，這個價值創造我覺得對從業者來說也是一種機遇。”他感慨說。

前路光明，也不乏荊棘。高一軒解讀TOD模式時講到：“底層判斷沒問題，但道路不是一馬平川的，一定是螺旋上升、迂回前進的狀態。”

換一種解題思路

當下，整個房地產行業都從“快錢時代”切換到了“慢錢時代”，原本挑戰性就高的TOD模式，也隨之到了提檔升級的關鍵時刻。

“現在沒有什么賺快錢的機會，這不是選擇，而是必須要面對的現實。”高一軒強調說：“好多人認為我們要去賺慢錢是因為放著快錢不掙，其實不是的。”

他分析指出，現在的土地市場大體分為兩類項目，一類項目是有倒掛的，但是競爭很激烈，需要憑運氣搖號，也因為競爭太充分，只能賺快小錢，項目周期短，利潤率低。

還有一類是平均流速的項目，收益率高一點，但是周期要被拉到三年甚至五年。

“這個時候兩者都不足以讓你賺又快又大的錢，那個時代已經結束了。”高一軒說，現在需要的是“慢閃思維”，前期投入足夠深、運營足夠重，最后才能實現“慢即是快”。

他提到的“慢閃思維”，也就是前文所述“用戶主義”的一種體現。

比如如何解決低能級城市地理位置價值與項目價值之間的矛盾，高一軒提到了一種思路，他說“應該換一種打開方式，更貼近市場，比如郊區地塊可以加上養老價值，同時滿足客戶的實用功能和情感需求，并且盡量多地為客戶創造新的價值。”

這種思維方式是共通的：體察到用戶真正的需求，盡可能提供增量解決方案，深度維系與客戶的交互，增加用戶黏性。

“這個底層邏輯和方法論如果沒有做到，只是一味‘大干快上’，或者說追求短效的進展，一定會帶來系統性的崩潰。”高一軒表示。

運營、場景、服務，是他強調的幾個關鍵詞，以慢功夫做好客戶服務，讓價值沉淀在客戶關系上，進而形成口碑，“這才是最重要的。”

“長周期的東西，正因為慢，反而有很長的生命力，經營就可以持續。”高一軒表示，這種模式之下，運營一定是一個核心能力，包括物業、客服、商業管理、文化活動、演出等等方面都綜合起來，這也是京投發展在追求的全周期生活方式運營能力。

關于商業運營的邏輯，高一軒認為，要保持開源思維。他說，傳統地產習慣以自己為中心，但是時代變了，現在是買方市場，純正的用戶市場，所以必須要保持開放。

他以劇院老板比喻運營商，“認認真真把舞臺搭好，把角兒請來，但是唱戲要通過演員去唱，我們要做好保障、后勤和服務，這是我們自己的定位。”

“TOD作為一個中心，以人為本，把人的事情想清楚了，產業發展只是個結果。”高一軒總結說。

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